Credit Manager Magazine 9/2022

22 www.creditmanagermagazine.pl WRZESIEŃ / SEPTEMBER 2022 WYWIAD Adam Pawlak Posiada ponad 20-letnie doświadcze- nie w obszarze finansów przedsię- biorstw. Obecna funkcja Dyrektora Finansowego wMoto-Profil sp. z o.o., obejmuje zarządzanie całym obsza- rem finansowo-księgowym oraz spra- wami korporacyjnymi i compliance w zakresie płynności finansowej, finan- sowania działalności, zarządzania zo- bowiązaniami i należnościami, zgod- nością podatkową (w tym cło i akcy- za) oraz obszarem zakupów (procu- rement). Zaangażowany w kształtowanie pro- cesów przepływu pracy i kontroli, aby zapewnić poprawność, wiarygodność wyników i wydajność w nadzorowa- nych procesach i zadaniach. W działalności dużej spółki dystry- bucyjnej wykorzystuje wcześniejsze doświadczenia w bankowości korpo- racyjnej, m.in . w szwedzkiej Grupie Banku SEB oraz w General Motors Acceptance Corp. (GMAC), szcze- gólnie w zakresie rozwiązań Supply Chain Finance oraz Trade Finance. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Katowicach, studiów MBA, a także podyplomowych z zakresu zarządza- nia finansami przedsiębiorstw oraz controllingu. AP: Duży potencjał w prowadzeniu kontroli należności dostrzegamy w rozpoczętym pro- jekcie MasterData, obejmującym systema- tyzację i zwiększenie ilości informacji gro- madzonych w obszarze m.in . danych o klien- tach. Pozwoli to nam lepiej monitorować sytuację poszczególnych firm, szybciej reago- wać i redukować nakład pracy potrzebny w późniejszych etapach „obróbki” danych, podczas analiz i podejmowania decyzji. Pla- nowany dalszy wzrost wolumenu obrotów i ilości monitorowanych kontrahentów wy- musza poszukiwanie kolejnych usprawnień pracy. Np. spory potencjał od strony bizne- sowej i kontroli ryzyka może mieć projekt zmiany logiki ustalania limitów, z wykorzy- staniem już opracowanej oceny scoringowej i gromadzonych danych o kontrahentach, aby wskazywać potencjał rozwoju handlu w uprzednio zaakceptowanych potencjal- nych kierunkach. Nie są to co prawda prze- łomowe zmiany, lecz jak w dotychczasowych etapach, transformacja jest procesem stop- niowych usprawnień i zmian. RD: W jakim zakresie Pana zdaniem narzę- dzia IT mają wspomagać zarządzanie należ- nościami? Gdzie jest miejsce na ludzi? Jak według Pana ma rozwijać się automatyzacja? AP: Wskazane wcześniej rozwiązania w gro- madzeniu danych oraz przepływ informacji ułożony w procesach systemowych, są nie- zbędnym elementem efektywnej pracy. Z ko- lei osoby z zespołu kontroli należności oraz, co nie mniej ważne, osoby odpowiedzialne za relacje handlowe z klientami, pełnią niezbęd- ną rolę w kształtowaniu dialogu z klientami, których nie możemy traktować jak drugiej końcówki systemu informatycznego. Jestem przekonany, że na pewno będzie się rozwijać wykorzystanie automatyzacji w zarządzaniu należnościami i gromadzeniu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji, na- tomiast nad relacjami i reakcjami klientów muszą czuwać ludzie. RD: Jak dowiedział się Pan o działalności PICM? Jakiej według Pana wartości dostar- cza PICM dla środowiska zarządzających na- leżnościami handlowymi? A jakie są obszary, w których oczekuje Pan więcej lub czegoś innego? AP: Uważam, że PICM robi świetną robo- tę integrując środowisko osób zajmujących się zarządzaniem należnościami. Wymiana „Jednym z istotniejszych elementów zaczerpniętych z banku, który powinniśmy implementować do oceny B2B, jest zagwarantowanie komfortu niezależności zespołu kontroli kredytowej i ich ocen od oczekiwań biznesowych.” wiedzy jest wielką wartością i przynosi bez- pośrednie korzyści wszystkim osobom ko- rzystającym z publikacji i wydarzeń organi- zowanych przez PICM. Cieszę się, że sporo miejsca w publikacjach zajmują zarówno analizy jak i materiały na tematy praktycz- ne, z życia firm mających podobne jak my zagadnienia do rozwiązania. Takich materia- łów nigdy za wiele, prosimy o więcej. RD: Ostatnie kwartały, wręcz lata, to coraz większe rozchwianie gospodarki. Jak w ta- kich warunkach ma radzić sobie credit ma- nager? Na które ryzyka według Pana należy szczególnie zwracać uwagę? AP: Jestem zdania, że jak w każdej sytuacji podwyższonego ryzyka, adekwatne są kon- serwatywne scenariusze. Zarządzanie nale- żnościami co do zasady nie jest dziedziną kreującą biznes, ale może wydatnie wspierać, będąc dobrze przygotowanym i poinformo- wanym partnerem do dyskusji o klientach i zaangażowaniu w nich. W okresie istotne- go wpływu otoczenia na kondycję finansową klientów, obok typowej analizy kredytowej proponuję dokładnie rozpoznawać właśnie otoczenie gospodarcze naszych klientów, ich szeroko rozumiany rynek, branżę. Monitoro- wanie dominujących konkurentów naszych klientów oraz ich rynku pomoże nam zbudo- wać obraz ryzyk i ewentualnych wczesnych sygnałów ostrzegawczych w tym sektorze. RD: Dziękuję za ciekawą rozmowę!