Credit Manager Magazine 9/2022

21 www.creditmanagermagazine.pl WRZESIEŃ / SEPTEMBER 2022 WYWIAD AP: Zdecydowaną różnicę stanowią proce- dury, na których wpływ w przedsiębiorstwie ma sam zespół, proponując elementy lub mo- dyfikacje zwiększające skuteczność i efektyw- ność. Możliwość zespołowej dyskusji na te- mat metodologii oceny i wykorzystywanych narzędzi jest niewątpliwym atutem kontroli ryzyka B2B. W przypadku banku decyzje ometodach oceny kredytowej zapadają w gre- miach znacznie bardziej odległych od zespołu mającego zadanie je stosować. Trudniejszym elementem w przypadku przedsiębiorstwa jest zachowanie konsekwencji w działaniu i standardu danych do oceny. Tym samym atrybut elastyczności kontroli w przedsiębior- stwie w pewnych sytuacjach staje się dodat- kowym elementem wymagającym nadzoru. Znacznie bardziej bezpośredni wpływ ze- społu odpowiadającego za efekty biznesowe na podejmowane decyzje nierzadko stanowi „dodatkową zmienną” w procesie analizy kre- dytowej. Jednym z istotniejszych elementów zaczerpniętych z banku, który powinniśmy implementować do oceny B2B, jest zagwa- rantowanie komfortu niezależności zespołu kontroli kredytowej i ich ocen od oczekiwań biznesowych. RD: Jakie kompetencje, Pana zdaniem, są kluczowe w działach oceny ryzyka kredyto- wego i windykacji? AP: Oczywistą podstawę stanowią kompe- tencje analityczne i wiedza w zakresie for- malno-prawnych aspektów związanych z na- leżnościami i ich rozliczaniemw różnych sce- nariuszach. Niemniej uważam, że najważniej- szą umiejętnością są kompetencje miękkie, w szczególności w zakresie negocjacji, komu- nikacji, budowania kontaktu i relacji, których brak może zniweczyć wiele negocjacji – we- wnętrznych i zewnętrznych. Istotność tych umiejętności możemy sobie uświadomić, oby nie po fakcie, że proces spłat dłużnika może być kontynuowany o ile nie zostanie zerwany dialog, w szczególności poprzez automatycz- ne zastosowanie procedury zamiast kontynu- acji rozmów. Drugą z najważniejszych kom- petencji jest nastawienie na pracę zespołową, w tym umiejętność wspólnego dostosowania pracy np. poprzez dzielenie się lub przejmo- wanie codziennych zadań. Zbyt daleko idąca specjalizacja, indywidualizm lub odseparo- wanie zadań, w moim przekonaniu obniżają efekty działania całego zespołu. RD: W ostatnich latach dokonali Państwo udanej transformacji w obszarze zarządzania należnościami handlowymi. Co było kluczo- we dla sukcesu tej zmiany? AP: Zbudowanie świadomości całego zespo- łu pracowników, zarówno z pionu finansowe- go jak i handlowego, odnośnie do wagi ryzyk oraz realnej możliwości wpływania na jakość portfela należności, były pierwszym krokiem do wprowadzenia zmiany. Czytelna komu- nikacja, w jakim celu wprowadzamy zmiany pomogła członkom zespołu autentycznie za- akceptować, że będą się zmieniać procedury, wymagania, jakość dokumentacji i informa- cji. Powyższe zmiany podejścia i nastawienia, w połączeniu z nowymi narzędziami wspo- magającymi kontrolę należności, stanowiły podstawę do wyznaczenia nadrzędnego ce- lu jakim jest prewencja w zarządzaniu ry- zykiem kredytowym. W duchu prewencji prowadzone są ustalenia wewnętrzne, usta- lenia z klientami, budowana dokumentacja transakcji i zabezpieczeń. Bardzo istotną rolę stanowi zasób informacji o kliencie i jego otoczeniu, gromadzonych przed podjęciem decyzji z wykorzystaniem dedykowanych na- rzędzi, stanowiąc odpowiednik bankowych procesów Know Your Customer (KYC). RD: A co czeka nas w przyszłości? Czy to koniec transformacji? Jakich zmian się Pan spodziewa? „W szkole mamy komfort dużej ilości czasu na naukę i wstępne zapoznanie się z zagadnieniami przedsiębiorczości, organizacji biznesu, potrzebnych zasobów i źródeł ich finansowania oraz ryzyk. Warto aby jednostki oświatowe otwierały się na współpracę z praktykami, aby zajęcia zawierały wiedzę z «realu», która zdecydowanie jest ciekawsza od teoretycznych opracowań.”