Credit Manager Magazine 4/2024

EDUKACJA CZERWIEC / JUNE 2024 www.creditmanagermagazine.pl 43 „Macierz A. D. Little’a stanowi rozwinięcie macierzy GE, przy czym kryterium atrakcyjności sektora zostało zastąpione oceną faz życia sektora. Określenie fazy życia danego sektora pozwala znaleźć odpowiedź na następujące pytania: jakie jest ryzyko danej inwestycji, jaka jest jej rentowność, jakich przepływów finansowych może spodziewać się przedsiębiorstwo.” Macierz BCG została stworzona według dwóch kryteriów, tj. stopy wzrostu sprzedaży oraz względnego udziału w rynku poszczególnych produktów. Stopa wzrostu sprzedaży określa wielkość sprzedaży danych produktów na rynku i pozwala odpowiedzieć na pytanie: czy rynek ma charakter rozwojowy. Jak wcześniej wspomniano, względny udział w rynku jest definiowany jako pro centowo wyrażona relacja sprzedaży danego produktu na rynku do sprzedaży tego produktu przez największego konkurenta. Macierz BCG zbudowana jest z czterech pól: gwiazdy, dojne krowy, znaki za pytania i psy. Każde z pól definiuje produkt i określa strategię dla przedsiębiorstwa. Gwiazdy to produkty o dużym potencjale rozwojowym i równie wysokim udziale w rynku. Jeżeli przedsiębiorstwo będzie właściwie prowadzić promocję tych produktów powinny one stać się w przyszłości dojnymi krowami. Dojne krowy to produkty, które w danym momencie stanowią główne źródło do chodów przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one wysokim udziałem w rynku, przy czym nie wykazują już tendencji rozwojowych, ich dynamika sprzedaży słabnie, ale ich sprzedaż jest nadal opłacalna. Znaki zapytania to produkty nowe, dopiero wprowadzone na rynek. Charakteryzują się one niskim udziałem w rynku, przy czym ich tempo sprzedaży wzrasta. Niski udział produktów w rynku wynika najczęściej z dużej aktywności konkurencji, a zatem przedsiębiorstwo powinno prowadzić akcje promocyjne tych produktów. Psy to produkty „umierające”. Cechują się niskim udziałem w rynku i małym wzrostem sprzedaży, przy czym przychody uzyskane z ich sprzedaży pokrywają poniesione koszty. Jeżeli koszty zaczną przekraczać przychody produkty takie powinne być wycofane z rynku. Do podstawowych zalet wykorzystania macierzy BCG w analizie należy zaliczyć: możliwość określenia właściwej struktury produktowej, możliwość zasygnalizowania potrzeby rozdysponowania uzyskanych środków na jednym produkcie (np. dojnych krowach) na promocję innych produktów (np. gwiazd), możliwość eliminowania pro duktów nie przynoszących korzyści przedsiębiorstwu. Jako podstawową wadę macierzy BCG należy uznać bardzo małą liczbę analizowanych wielkości i wskaźników. Drugą omawianą macierzą jest macierz GE , określana jako macierz konkurencyjności i atrakcyjności sektora (branży). W związku z powyższym koncepcja omawianej macierzy została zbudowana na dwóch założeniach, odpowiadających na pytania: czy przedsiębiorstwo działa w atrakcyjnym sektorze oraz czy przedsiębiorstwo jest w stanie uzyskać przewagę konkurencyjną na danym polu. Macierz GE, podobnie jak BCG, umożliwia określenie właściwej strategii działania przedsiębiorstwa, w omawianym przypadku brana jest po uwagę sytuacja, atrakcyjność sektora. Macierz A. D. Little’a stanowi rozwinięcie macierzy GE, przy czym kryterium atrakcyjności sektora zostało zastąpione oceną faz życia sektora. Określenie fazy życia danego sektora pozwala znaleźć odpowiedź na następujące pytania: jakie jest ryzyko danej inwestycji, jaka jest jej rentowność, jakich przepływów finansowych może spodziewać się przedsiębiorstwo. Ten rodzaj macierzy jako instrument analizy wykorzystywany jest z reguły przed rozpoczęciem działalności przez przedsiębiorstwo. Zastosowanie macierzy A. D. Little’a pozwala dokonać wyboru jednej z czterech proponowanych strategii: rezygnacji, próby restrukturyzacji, rozwoju selektywnego, rozwoju naturalnego. Strategia rezygnacji polega na wycofaniu się z działalności w sektorze znajdującym się w fazie schyłkowej, zwłaszcza gdy prognozy dotyczące przyszłości nie są dobre. Próba restrukturyzacji polega na ratowaniu przedsiębiorstwa znajdujące go się w trudnej sytuacji finansowej, m.in . w drodze redukcji kosztów. Rozwój selektywny polega na specjalizacji, wyszukiwaniu nisz rynkowych. Rozwój naturalny ma natomiast miejsce w drodze dokonywania inwestycji w celu zdobycia dominującej pozycji w sektorze. Macierz C. W. Hofera stanowi dalsze przekształcenie wyżej wymienionych i omówionych macierzy. Podstawowymi czynnikami branymi pod uwagę przy tej macierzy są: cykl życia produktu na rynku oraz pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Określając pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku można zastosować metodę strategii konkurencyjnej, koncepcji M. E. Portera . Autor określa pięć sił konkurencyjnych, tj. groźba wejścia (pojawienia się nowych konkurentów na rynku), groźba substytucji (oferowania produktów substytutów przez konkurencję), siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców wolnych kapitałów i obecnych konkurentów. Na tle pięciu sił konkurencyjnych Porter określił trzy możliwe strategie konkurencyjne, tj. wiodąca pozycja, zróżnicowanie, koncentracja. Strategia wiodącej pozycji polega przede wszystkim na ogromnej, systematycznej dbałości o poziom kosztów, redukcję kosztów ogólnych i bezpośrednich (przykładowo eliminowaniu klientów niedochodowych dla przedsiębiorstwa). Strategia zróżnicowania polega na stworzeniu przez przedsiębiorstwo „unikatu” na danym rynku. „Unikat”, innowacyjność chroni przez określony czas przedsiębiorstwo przed konkurencją, która potrzebuje czasu na wykreowanie substytutu. Przyzwyczajenie klientów do danego produktu zmniejsza zaś skłonność skorzystania w przyszłości z substytutu. Strategię koncentracji można nazwać strategią segmentacji klientów i wyborem grupy docelowych klientów danego przedsiębiorstwa. Koncentracja może mieć również charakter geograficzny. Omawiana strategia nie zapewnia niskich kosztów czy zróżnicowania z perspektywy całego rynku, ale umożliwia osiągnięcie efektu zastosowania jednej lub obu tych pozycji w odniesieniu do wąskiego segmentu rynku.