PICM

Panel logowania Language PICM
Language:  

Przewidzieć niewypłacalność kontrahenta: mission (im)possible?


 Robert Dyrcz, fundator PICM

 

Przewidzieć niewypłacalność kontrahenta: mission (im)possible?

19 września 2018

Bankructwa przedsiębiorstw są nieodłącznym elementem funkcjonowania gospodarki rynkowej. Rynek weryfikuje, kto jest w stanie się na nim utrzymać, a kto musi upaść. Firmy produkujące po wysokich kosztach czy wytwarzające produkty, na które nie ma zbytu nie mogą w dłuższym okresie czasu funkcjonować. Są niejako skazane albo na przejęcie przez inne efektywniej działające podmioty, albo na bankructwo. Tylko przedsiębiorstwa, które potrafią przystosować się do zmiennych warunków są w stanie utrzymać się na rynku w dłuższym okresie czasu.

 

Stabilne funkcjonowanie firmy oraz rosnąca co roku rentowna sprzedaż to wizja, która często niestety nie może być realizowana. Wiele firm boryka się z wieloma kłopotami. Problemy dotyczą obejmują trudności w uzyskaniu kredytu bankowego czy też lawinę nieściągalnych należności. W takiej sytuacji prędzej czy później może dojść do bankructwa. Aby zapobiec udzieleniu kredytu kupieckiego firmie, która rozpoczęła swoją drogę do upadłości, należy odpowiednio wcześnie zauważyć niepokojące symptomy.

Upadłość przedsiębiorstwa nie pojawia się nagle i jest procesem rozłożonym w czasie, w którym można zaobserwować pogarszające się warunki finansowe firmy. Określone symptomy nadchodzącego kryzysu przedsiębiorstwa można wykryć ze znacznym wyprzedzeniem. O ile objawy kryzysu w sferze finansowej jest stosunkowo łatwo wychwycić, gdyż mają one charakter mierzalny, o tyle trudniejsze do zidentyfikowania są symptomy o charakterze organizacyjnym lub behawioralnym, szczególnie w początkowej fazie kryzysu.

Na jakich zatem filarach oprzeć i jak ostatecznie zbudować w firmie system ostrzegający przed bankructwem klientów, którym sprzedajemy z odroczonym terminem płatności?

 

Aby tego dokonać, musimy w pierwszej kolejności wiedzieć jakie są przyczyny zwiększonego zagrożenia upadłością. Musimy poprawnie określić ryzyka szkodliwe dla pomyślnej egzystencji naszego klienta.

 

Gdzie jest ryzyko?

Poziom i charakter ryzyka gospodarczego zależą od wielu różnorakich czynników kształtujących otoczenie przedsiębiorstwa. Czynniki te można generalnie podzielić na dwie grupy:

→ czynniki mikroekonomiczne związane z sektorem, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo jak również te, które dotyczą bezpośrednio samego przedsiębiorstwa (zmiany w strukturach organizacyjnych i własnościowych, źródła finansowania przedsiębiorstwa i ich struktura, struktura majątku firmy, stan wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa, natężenie konkurencji, dyferencjacja w poziomie zmian technologicznych i innowacjach czy system zarządzania przedsiębiorstwem),

→ czynniki makroekonomiczne niezależne od przedsiębiorstwa (niekorzystna koniunktura w kraju, wysoka inflacja, gwałtowne zmiany sytuacji rynkowej, zmiany w polityce fiskalnej i monetarnej, zmiana ogólnej sytuacji ekonomicznej i społecznej w kraju, ograniczone skłonności do inwestowania, zmiany w stosunkach z zagranicą, wzrost stóp oprocentowania kredytów czy niestabilny lub nieskuteczny system prawny).

Śledzenie wymienionych czynników ryzyka to olbrzymia praca, której wykonanie jest możliwe tylko z dobrym systemem informacyjnym opartym na najlepszych rozwiązaniach technologicznych. Im więcej informacji o przyszłych możliwych zdarzeniach tym lepszą można przygotować decyzję kredytową. Ryzyka wprawdzie nie można wyeliminować, można go jednak zmniejszyć poprzez dobre rozpoznanie przyszłych warunków działania kontrahentów. W gospodarce rynkowej informacja jest bardzo cennym towarem, a jej lekceważenie może stać się przyczyną niepowodzenia, z upadłością przedsiębiorstwa włącznie. Podejmowanie decyzji, zwłaszcza dotyczących dużych kontraktów sprzedażowych, bez dostatecznego rozpoznania przyszłych warunków działania klientów jest świadectwem ignorancji i braku rozumienia istoty biznesu. Niestety w praktyce, nierzadko spotyka się takie sytuacje i postawy. Częstym argumentem, który ma usprawiedliwiać takie przypadki jest cena, którą trzeba zapłacić na niezbędną informację. Credit menedżerowie muszą jednak rozumieć, że informacja jest towarem, który ma swoją cenę. Miejmy również świadomość, że samo posiadanie informacji, nawet najbardziej ważnej, nie gwarantuje nieomylności. Powodzenie zależy bowiem z jednej strony od umiejętności jej wykorzystania, z drugiej zaś od wpływu zdarzeń, których przewidzieć się nie da.

Przedsiębiorstwa funkcjonując w stale zmieniającym się otoczeniu narażone są na działanie czynników zewnętrznych, do których powinny umieć się dostosować, wykorzystując w odpowiedni sposób zasoby wewnętrzne. Nieumiejętne wykorzystanie swoich zasobów oraz złe zarządzanie prowadzą do wystąpienia różnego rodzaju odchyleń od zamierzonych celów. Krok po kroku, błędy w zarządzaniu prowadzą do kryzysu, który kończy się likwidacją firmy.

 

Prawdziwe przyczyny upadłości firm

Praprzyczyn i pierwszych oznak występowania kryzysu należy upatrywać w sferze strategicznej przedsiębiorstwa. Błędy w zakresie planowania strategicznego, w tym m.in. brak lub chybione działania zmierzające do określenia możliwości rozwoju przedsiębiorstwa, poszukiwania nowych rynków zbytu, wprowadzenia nowych produktów itp. prowadzą do pojawienia się kryzysu w sferze operacyjnej. Pogłębiający się kryzys w sferze operacyjnej jest źródłem problemów w zakresie płynności, czyli w sferze finansowej, a następnie może prowadzić do niewypłacalności organizacji.

E. Altman na podstawie badań amerykańskich w ok. 17 000 upadłych przedsiębiorstw stwierdził, że w ponad 94% wszystkich upadłości przyczyną był brak doświadczenia i niekompetencja kadry zarządzającej. Czynniki te dodatkowo wzmocnione złą sytuacją makroekonomiczną kraju, mogą w ostateczności z bardzo dużym prawdopodobieństwem doprowadzić do bankructwa firmy.

Jak wynika z poniższego schematu, kryzys spowodowany jest pogorszeniem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz spadkiem zainteresowania jego produktami np. na skutek pojawienia się nowych substytutów lub nowych produktów na rynku, pogarszającej jakości produktów; czego konsekwencją jest spadek obrotów. Dalej mamy do czynienia z efektem rykoszetu (zmiana jednego czynnika wywołuje automatycznie zmianę kolejnego czynnika): następuje pogorszenie sytuacji zarówno w zakresie rentowności, jak i płynności.

 

W sferze operacyjnej głównymi sygnałami informującymi o pogarszającej się sytuacji przedsiębiorstwa są:

 

Natomiast w sferze finansowej kryzys może charakteryzować się następującymi objawami:

 

Warto zwrócić uwagę na występowanie symptomów o charakterze wewnątrzorganizacyjnym. Do najpoważniejszych i najgroźniejszych z nich można zaliczyć:

 

Większość ekspertów analizujących źródła kryzysów twierdzi, że mało prawdopodobny jest kryzys firmy wywołany jedną przyczyną. A zatem dopiero wówczas, gdy następuje kumulacja przyczyn, zaczynają się poważne problemy. Pewne przyczyny występują na ogół razem, tworząc typowe scenariusze kryzysu.

Upadłość firmy jest końcowym etapem jej funkcjonowania, ale najczęściej jest poprzedzona okresem nieprawidłowości i błędów popełnianych przez samą firmę.

 

Czy wskaźniki finansowe ostrzegają o niewypłacalności firm?

O ile objawy kryzysu w sferze finansowej jest stosunkowo łatwo wychwycić (trochę trudniej w operacyjnej), gdyż mają one charakter mierzalny, o tyle trudniejsze do zidentyfikowania są symptomy o charakterze organizacyjnym lub behawioralnym, szczególnie w początkowej fazie kryzysu.

Istnieje wiele prostych i łatwych w zrozumieniu modeli ostrzegających przed niewypłacalnością, które bazują na danych finansowych. To tzw. modele dyskryminacyjne. Najbardziej znane zostały opracowane przez wspomnianego już wcześniej E. Altmana, ale też R. Edminstera, E. Deakina, G. Springate’a, R. Tafflera, H. Hiehausa, K. Beermana. Ale są też modele polskie opracowane przez chociażby Hołdę, J. Gajdkę i S. Stosa, model E. Mączyńskiej oraz model poznański.

Stosując modele dyskryminacyjne warto zawsze pamiętać o słabościach sprawozdań finansowych. Przede wszystkim to dane historyczne. Pomijając spółki giełdowe, wyniki finansowe za dany rok publikowane są w odpowiednich rejestrach 6 miesięcy lub później po zakończeniu roku finansowego. Po drugie, kwoty zaprezentowane w sprawozdaniach finansowych podlegają świadomym i celowym manipulacjom, przez co znacznie obniża się ich wiarygodność oraz wartość informacyjna. Znaczny zakres tych działań mieści się w granicach prawa. W wielu bowiem przypadkach przepisy rachunkowości i sprawozdawczości finansowej pozostawiają duży zakres swobody w zakresie identyfikacji, klasyfikacji, metody wyceny, sposobu zaksięgowania oraz prezentacji w sprawozdaniu wielu zdarzeń gospodarczych. Doświadczeni księgowi potrafią umiejętnie korzystać z tej swobody i dzięki temu w dużym stopniu wpływać na poziom wszystkich podstawowych kategorii ekonomicznych prezentowanych w sprawozdaniach finansowych.

W związku z powyższym każdy użytkownik takiego sprawozdania powinien mieć świadomość, że przedstawione w nim dane nie wynikają jedynie z obiektywnego pomiaru skutków rzeczywistych działań podejmowanych przez spółkę. Spora ich część odnosi się bowiem do mechanizmów tzw. rachunkowości kreatywnej, mieszczących się w granicach prawa bilansowego.

Jest jeszcze trzecia słabość sprawozdań finansowych, która niestety dała o sobie znać przy tzw. aferze GetBacku. Niestety świadome i niezgodne z prawem manipulowanie danymi finansowymi nie skończyło się aferą Enronu. Pokusa jest zbyt duża i przypadki wprowadzania w błąd zdarzają się do dzisiaj. Sprawa GetBack uderzyła też w wiarygodność firm zajmujących się rewizją finansową. Deloitte audytował przez kilka lat wspomnianą firmę windykacyjną i nie miał do spółki zastrzeżeń. Dzisiaj zaś jej byłe władze są podejrzewane o przestępstwa najcięższego kalibru, jak fałszowanie dokumentów czy sprawozdań finansowych.

Na marginesie można dodać, iż istnieje model Argenti’ego, który jest subiektywnym modelem skoringowym opartym na analizie jakościowej przedsiębiorstwa i osobistej opinii analityka. Podobnie jak w modelach dyskryminacyjnych, uzyskuje się odpowiednią notę, poniżej której firma uznawana jest za potencjalnego bankruta.

 

Rozwiązanie proste i zarazem skomplikowane

Co robić, skoro stosunkowo łatwo dostępne dane finansowe tak łatwo poddać w wątpliwość, a najważniejszą przyczynę upadłości (brak doświadczenia i niekompetencja kadry zarządzającej) tak trudno ocenić? Częściową odpowiedzią jest stosowanie różnorodnego podejścia, mieszanych technik oceny zdolności kredytowej czy modeli skoringowych. Kluczowa jest jednak właściwa polityka kredytowa, ale rozumiana znacznie szerzej niż tylko określenie terminów płatności i strategii rabatowej. Dobra polityka kredytowa określa sposób segmentacji klientów według ich stopnia ryzyka. Dobra polityka kredytowa daje działowi kontroli ryzyka kredytowego czas na skupienie sił i zasobów nad tymi ryzykownymi i dużymi. Dobra polityka kredytowa zwiększa efektywność pracy, a przez to przynosi realną wartość dodaną przedsiębiorstwu w sprawnym zarządzaniu należnościami handlowymi.