PICM

Panel logowania Language PICM
Language:  

KPI


 

Robert Dyrcz, fundator PICM

 

KPI, czyli Kluczowe Wskaźniki Efektywności

16 sierpnia 2016

 

Jak poprawnie zdefiniować wskaźniki efektywności pracy (KPI) użyteczne dla działu oceny ryzyka kredytowego w przedsiębiorstwie? Czy istnieje zbiór powszechnie uznawanych za wystarczające wskaźników monitorujących efektywność pracy analityków kredytowych? Od czego powinien zależeć wybór stosowanych KPI? Z czego można wybierać? Istnieje około 30 kluczowych wskaźników efektywności zarządzania ryzykiem kredytowym w firmie, z których najpopularniejszym jest oczywiście DSO (ang. Days Sales Outstanding), czyli wskaźnik cyklu należności w dniach. Ale czy jest on wystarczający? Okazuje się, że oprócz DSO istnieje wiele ciekawych i bardzo użytecznych innych KPI.

Przez wiele lat rozwijano i dopracowywano systemy oceny efektywności finansowej przedsiębiorstw jako narzędzia wspomagającego prowadzenie jego działalności. W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrał kompleksowy pomiar i ocena działania przedsiębiorstwa. Dotychczas wykorzystywane jedynie miary finansowe były już niewystarczające. Obok nich, potrzebne były te informacje, które dotyczą działań mających wpływ na przyszłe rezultaty działalności. Założenie legło u podstaw koncepcji przełożenia strategii firmy na język konkretnych zadań i miar dla szczebli operacyjnych przedsiębiorstwa. W odróżnieniu od klasycznych analiz, filozofia ta określana jest często jako zbilansowana, zrównoważona, strategiczna lub zintegrowana.

Koncepcja rozwoju w organizacjach poprzez wprowadzenie Zrównoważonej Karty Wyników (ang. Balanced Scorecard, BSC) jest dziełem profesorów R. Kaplana oraz D. Nortona, którzy opublikowali jej założenia po raz pierwszy w artykule ze stycznia 1992 roku pt. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance („Harvard Business Review”).

Tworząc kartę wyników precyzujemy cele strategiczne i określamy kluczowe czynniki wpływające na ich realizację. Innymi słowy, do poszczególnych celów należy dobrać mierniki oraz wskaźniki, które posłużą do oceny stopnia realizacji celów. Na podstawie sformułowanych celów i mierników ich realizacji powstaje karta wyników. Po wdrożeniu karty wyników, zapisane w karcie cele, mierniki i wskaźniki należy jednak stale monitorować, a w razie konieczności poddać modyfikacjom. Konieczność taką mogą powodować m.in. błędy popełnione na etapie formułowania celów i mierników, błędnie ustalony (zawyżony lub zaniżony) oczekiwany poziom efektywności, zmieniające się warunki konkurowania czy też zdarzenia losowe. W rezultacie prawidłowego wykorzystania karty wyników menedżerowie powinni otrzymać potwierdzenie realizacji strategii.

Wydajność i zarządzanie nią w BSC oparte są zatem na Kluczowych Wskaźnikach Efektywności (ang. Key Performance Indicator, KPI), które informują, w jakim punkcie znajduje się przedsiębiorstwo w procesie poprawy wydajności. Według KPI Institute, KPI to wybrane wskaźniki, które służą do komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz stanowią narzędzie do podejmowania decyzji. KPI ma zapewnić zarządowi przejrzystość gromadzonych danych, koncentrację na kluczowych danych oraz pomóc doskonalić procesy poprzez poprawę ich rezultatów.

KPI to miernik wyrażający cel działania, określający pożądany poziom celu w obszarze kluczowej aktywności przedsiębiorstwa. Obok wskaźników wydajności mamy wskaźniki ryzyka (dostarczają wczesnych sygnałów ekspozycji na ryzyko, np. informują o % niezapłaconych należności), wskaźniki analityczne, które opisują określoną sytuację. Wybór danych wskaźnika zakłada, że będzie on przedstawiał informację o kluczowej dla zarządzających sferze (ang. key), będzie informował o pożądanym lub faktycznie osiągniętym poziomie wydajności oraz będzie odnosił się do określonego celu działania, np. wzrostu. Istota KPI polega zatem na wybraniu najważniejszych wskaźników, tak aby pomóc w podejmowaniu decyzji strategicznych w najważniejszych obszarach organizacji. Oczywiście istota nie polega na próbie mierzenia wszystkiego, ale w potwierdzeniu zgodności wysiłków firmy z jej kierunkiem strategicznym. Wybór KPI odbywa się na etapie określania kluczowych obszarów i celów strategicznych firmy.

W wielu organizacjach specjaliści odpowiedzialni za przygotowanie KPI często wpadają w pułapkę nadmiaru informacji, identyfikując wszystkie działania, które łatwo jest określić, a w kolejnym kroku zbierają i kontrolują wszystkie dane dotyczące tych działań, które łatwo zmierzyć. Oczywiście to błąd.

 

Oto trzy podstawowe zasady, którymi należy się kierować przy konstrukcji oraz wyborze KPI:

  1. KPI powinny być jasno powiązane ze strategią firmy, tzn. mierzyć czynniki najważniejsze
  2. KPI powinny dostarczać odpowiedzi na najważniejsze pytania w organizacji
  3. KPI powinny wzmacniać pozycję pracowników w procesie oraz dostarczać im odpowiednich narzędzi do ustawicznej nauki i poprawy wyników

 

Wyróżniamy następujące typy KPI:

Procesowe – mierzą wydajność oraz efektywność procesu biznesowego (przykład: dni na dostarczenie zamówienia)

Wejściowe – mierzą środki i zasoby zainwestowane bądź użyte do wygenerowania rezultatów biznesowych (przykład: środki pieniężne wydane na badania i rozwój, wydatki na szkolenia)

Wyjściowe – mierzą finansowe oraz niefinansowe rezultaty działalności gospodarczej (przykład: przychody z działalności, liczba pozyskanych klientów)

Wyprzedzające – mierzą działania mające istotny wpływ na przyszłe wyniki przedsiębiorstwa (przykład: ilość umów w trakcie negocjacji, ilość otwartych reklamacji)

Post mortem – mierzą sukces lub niepowodzenie zdarzenia, które już nastąpiło (przykład: zwroty reklamacyjne w sierpniu, koszty za dany okres działalności)

Wynikowe – mierzą ogólne wyniki oraz wpływ działalności gospodarczej na generowane korzyści jako oszacowanie wydajności (przykład: zatrzymani klienci, świadomość marki firmy)

Jakościowe – mierzą w sposób opisowy opinie, zagrożenia lub właściwości (przykład: satysfakcja klienta, zadowolenie pracowników)

Ilościowe – mierzą, poprzez dodawanie lub uśrednianie, policzalne zjawiska w działalności gospodarczej; są najczęściej używane i dlatego stanowią zwykle podstawę w większości wskaźników KPI

 

Wystandaryzowane podejście przy definiowaniu KPI zapewnia przejrzystość oraz solidne ramy ich skutecznego działania w przedsiębiorstwie. Wyrażone w ujednoliconej formie dają pewność ich konsekwentnego stosowania. Wprowadzenie standardów pozwala wdrożyć odpowiednią bibliotekę KPI. To kolejno przekłada się na stworzenie stosownego systemu, który działa długookresowo, niezależnie od czynnika ludzkiego zaangażowanego w zbieranie i przetwarzanie informacji. Wspomniany już KPI Institute, wykształcił standardy dla kluczowych wskaźników efektywności. Do korzyści związanych ze standardyzacją nazewnictwa KPI zaliczamy większą wydajność, mniejszą dwuznaczność oraz łatwe różnicowanie. → czytaj więcej

Jak zatem poprawnie zdefiniować KPI użyteczne dla działu oceny ryzyka kredytowego w przedsiębiorstwie? Niestety brakuje konsensusu w zakresie powszechnie uznawanych za wystarczające wskaźników monitorujących pracę analityków kredytowych. Wybór spośród dostępnego zbioru zależy od indywidualnych preferencji oraz specyfiki branży w jakiej działa firma. Z czego można wybierać? Istnieje około 30 wskaźników, z których najpopularniejszy jest oczywiście DSO, czyli wskaźnik cyklu należności w dniach. Oprócz wspomnianego DSO istnieje wiele ciekawych i bardzo użytecznych innych wskaźników, które zostaną omówione w następnych wpisach.

Więcej na temat KPI piszemy TUTAJ